La demanda de formación entre trabajadores en 2025 y 2026 se caracteriza por una convergencia clara: competencias de productividad y gestión (excelencia operativa), cumplimiento y seguridad, y un salto cuantitativo y cualitativo en competencias digitales, con especial protagonismo de la IA generativa aplicada al puesto (copilotos, automatización, analítica y gobierno del dato).
Esta lectura es consistente cuando se cruzan tres “termómetros” complementarios: (i) el volumen real de acciones de formación en empresas observado en los últimos datos consolidados de la Fundación Estatal para la Formación en el Empleo, (ii) el patrón de consumo de aprendizaje en plataformas corporativas globales (especialmente listas de “habilidades/cursos de más rápido crecimiento”) y (iii) señales de mercado laboral y adopción tecnológica publicadas por portales y escuelas de negocio (encuestas a responsables de RRHH y evidencia de uso de IA).
En formación en empresas, los últimos datos consolidados disponibles muestran que el grueso del volumen se concentra en seguridad y prevención, administración/auditoría, y bloques muy estables como idiomas, competencias clave, sistemas/IT y finanzas/seguros, que funcionan como “cartera base” recurrente en la formación corporativa.
Para 2025–2026 (tendencia más reciente), la señal diferencial es el despegue de la IA aplicada: en plataformas corporativas, la formación relacionada con GenAI y copilotos aparece en posiciones líderes de crecimiento y se acompaña de un aumento de contenidos de gobierno del dato, riesgo y cumplimiento, y analítica/BI. En particular, en 2026 el crecimiento se “operativiza” alrededor de copilotos (p. ej., Copilot, ChatGPT), prompt engineering, y herramientas integradas en flujo de trabajo.
Desde una perspectiva de RRHH, las implicaciones prácticas son directas: diseñar un mapa de aprendizaje por colectivos (técnico, mandos, negocio, back-office), asegurar una capa transversal de alfabetización en IA y datos, priorizar formatos aplicados (laboratorios, casos, role plays), y medir impacto con indicadores de productividad, calidad y movilidad interna (no solo satisfacción).
Formación en empresas: cursos más impartidos por volumen.
En el último dato consolidado de formación en empresas, el top 10 de áreas profesionales concentra aproximadamente el 77% de los participantes y el 76% de las horas, lo que indica una demanda muy concentrada en un conjunto acotado de temáticas “core” (cumplimiento/seguridad, back-office, habilidades básicas, idiomas y ecosistemas digitales).
Indicamos las siguientes áreas:
-Seguridad y prevención.
-Administración y auditoría.
-Lenguas extranjeras.
-Competencia clave.
-Sistemas y telemática.
-Finanzas y seguros.
-Atención social.
-Formación y educación.
-Alimentos diversos.
-Conducción de vehículos por carretera.
Interpretación operativa (para RRHH): el bloque “seguridad y prevención” funciona como demanda estructural (alta recurrencia, cobertura amplia), mientras que administración/auditoría y finanzas/seguros actúan como columna vertebral del back-office y control, e idiomas y competencia clave como empleabilidad interna (movilidad y desempeño transversal).
La evidencia de plataformas corporativas muestra que, entre 2025 y 2026, la demanda no solo se incrementa en digitalización: cambia la naturaleza del aprendizaje, con mayor peso de herramientas integradas en el trabajo (copilotos, automatización, analítica, gobierno del dato), certificaciones profesionales y metodologías ágiles.
Escuelas de negocio y señal de adopción: por qué RRHH acelera en IA, datos y cambio.
El informe InfoJobs–Esade incorpora encuestas específicas a responsables de RRHH y decisores de contratación (muestra de 2025), y documenta la progresión del uso de la IA en empresas y trabajadores, reforzando la lógica de invertir en formación práctica y extendida (no solo para perfiles TI).
En paralelo, desde la óptica de L&D corporativo, el informe 2025 de LinkedIn Learning destaca el papel del desarrollo de carrera, la adaptabilidad y la necesidad de medir impacto (retención, movilidad interna y desempeño) como palancas de competitividad.
En 2025, la formación en GenAI ya muestra crecimientos muy elevados en plataformas corporativas; por ejemplo, en Udemy Business se reporta un +859% interanual en el consumo de aprendizaje de GenAI para productividad en su radar de tendencias (base Jul-2023→Jun-2024).
En 2026, la demanda entra en fase de “industrialización”: el top global de crecimiento incluye GitHub Copilot y Microsoft Copilot en los dos primeros puestos, y prompt engineering en el tercero, señalando una transición desde “entender la IA” a integrarla en flujos de trabajo y roles (desarrollo, analítica, oficina y gestión).
Perfiles que más solicitan IA y contenidos “de verdad útiles” para RRHH.
Aunque cambia por sector, las señales convergen en perfiles y necesidades muy recurrentes:
• Perfiles de negocio y soporte (ventas, marketing, finanzas, operaciones, atención al cliente): IA aplicada a productividad (redacción, análisis, reporting, automatización de tareas, copilotos), y data literacy (interpretación de datos, KPIs). La presencia de copilotos, planificación financiera, KPIs y productividad de oficina en listados de rápida expansión es consistente con este patrón.
• Perfiles técnicos (TI, datos, ingeniería, ciberseguridad): copilotos de desarrollo, automatización de pruebas (p. ej., pytest), arquitectura y gobierno del dato, y ecosistemas de analítica modernos (p. ej., Fabric, Databricks, vector DB).
• Mandos y dirección: liderazgo en transformación, ética, agencia del empleado y adopción responsable (brechas entre importancia del liderazgo y preparación percibida).
• RRHH: profesionalización (certificaciones), análisis de personas, y rediseño de puestos/competencias para convivir con IA. La entrada de certificaciones de RRHH entre los tópicos de crecimiento refuerza esta demanda.
Formatos más solicitados: práctica, contexto y medición.
En 2025–2026 se consolida un giro desde el “curso aislado” hacia formatos que generan transferencia:
• Aprendizaje inmersivo y práctica en contexto: integración del aprendizaje en el flujo de trabajo y uso de escenarios/role plays (evidencia de adopción de role plays en clientes empresariales).
• Itinerarios por rol (paths): alfabetización transversal + especialización por función (ventas, finanzas, datos, TI). Este enfoque alinea con cómo plataformas de L&D recomiendan estructurar el aprendizaje en entornos de cambio acelerado.
• Microcredenciales y certificaciones (cuando la función lo exige): su presencia en rankings de crecimiento (GRC, RRHH, analítica, cloud) sugiere demanda de validación.
Sectores: patrones de demanda y lectura para 2025–2026.
En sectores industriales y de servicios, la evidencia apunta a una combinación de:
• Cumplimiento, seguridad y salud (muy transversal), coherente con su peso en volumen formativo en empresas.
• Digitalización operativa (sistemas/telemática + datos/analítica), que en 2025–2026 se refuerza con copilotos, automatización y gobierno del dato como contenidos “de subida rápida”.
• Operaciones, logística y supply chain, visibles tanto en formación en empresas (p. ej., conducción/logística) como en listados de crecimiento (logistics management, warehouse management).
Cuando se cruza con el mercado laboral y la transformación tecnológica, la necesidad de recualificación aparece vinculada a adopción de IA y digitalización; los informes de referencia para líderes empresariales sitúan la transformación tecnológica como un eje estratégico en 2025–2026, con impacto directo en competencias.
Evolución 2025→2026: qué cambia y qué permanece.
Lo que permanece: “cartera base” de formación corporativa.
Se mantiene una base muy estable (y, por tanto, defendible para planificación anual de RRHH):
• Seguridad y prevención / salud laboral como bloque recurrente.
• Administración, auditoría, finanzas y control como cartera de sostenimiento de procesos y compliance.
• Idiomas y competencias clave como empleabilidad interna y performance transversal.
Lo que se acelera: IA aplicada, gobierno del dato y profesionalización.
Entre 2025 y 2026 se observa un desplazamiento desde “IA como tema” a “IA como sistema operativo de trabajo”:
• En 2025, la GenAI ya aparece en tópicos de fuerte crecimiento y se acompaña de analítica, seguridad y marcos de trabajo.
• En 2026, el crecimiento se concentra en copilotos (desarrollo y oficina), prompt engineering, y un refuerzo de gobierno, riesgo y cumplimiento, además de analítica moderna.
Además, la conversación de L&D en 2025 insiste en que los programas exitosos priorizan capacidad adaptativa, carrera y medición de impacto, alineando aprendizaje con retención y movilidad interna (lo que en términos operativos exige rutas claras y métricas).
Implicaciones prácticas y recomendaciones operativas para RRHH.
Selección de oferta: construir una “cartera” por capas
Una arquitectura de cartera eficaz para 2025–2026, compatible con formación corporativa financiable y operable, se puede plantear en tres capas:
- –Capa base (transversal y recurrente): prevención / seguridad, compliance operativo, ofimática avanzada, comunicación y gestión del tiempo, y fundamentos de datos (KPIs). Se justifica por su peso estructural en volumen y por su peso en listas de consumo/crecimiento.
- –Capa de transformación (prioritaria 2025–2026): IA generativa aplicada por rol (copilotos, prompts, automatización), gobierno del dato, ciberseguridad práctica, y analítica/BI. Es la capa con más urgencia por crecimiento y por adopción de mercado.
- –Capa de especialización (por familias profesionales): itinerarios técnicos (cloud, data engineering, certificaciones), operaciones (lean, logística), finanzas (planificación, riesgo), y RRHH avanzado (certificaciones/procesos).
Conclusiones:
• Priorice una cartera base (prevención, back-office, idiomas/competencias clave, productividad) porque concentra volumen y estabiliza resultados.
• En 2025–2026, trate la IA como competencia transversal y despliegue itinerarios por rol (copilotos, prompts, automatización, gobierno del dato), con práctica en contexto.
• Segmente por tamaño de empresa: grandes (escala, microlearning y flujo de trabajo) vs micro/pequeñas (programas más largos, acompañamiento y “paquetes” listos).
• Integre medición de impacto (productividad, calidad, movilidad interna) como estándar de gestión del plan de formación; esto alinea conocimiento con resultados y refuerza la propuesta de valor de RRHH ante dirección.
